In een paar jaar liet ik het marketingteam bij Milieu Service Groep groeien van een handvol mensen naar ruim vijftien specialisten. Maar het aantal zegt niet zoveel. Wat telt, is wat er veranderde: marketing ging van een ondersteunende afdeling naar een groeimotor. We leverden leads en klanten aan voor Sales, bouwden sterke proposities, brachten alle klantdata op één plek samen en ontwikkelden selfserviceportalen voor klanten.
Die stap zet je niet door simpelweg vacatures te vullen. Een team laten groeien zonder structuur, prioriteiten en eigenaarschap betekent vooral dat je de chaos mee opschaalt. Dit zijn de principes waarmee ik dat voorkwam, en die het verschil maakten.
1. Structuur vóór mensen
Elk jaar keek ik eerst naar wat de strategie nodig had. Welke rollen misten we om het plan echt uit te voeren? Pas daarna wierf ik.
Die volgorde klinkt logisch, maar de meeste teams draaien hem om: er is druk, dus er wordt snel iemand aangenomen, en de structuur volgt later wel. Zo ontstaat ruis.
Ik nam de directie en aandeelhouders elk jaar mee in wat er nodig was, overtuigde ze om posities te versterken en budgetten te verhogen, en betaalde dat vertrouwen terug door te leveren. Jaar op jaar, met hoge targets. Een vast overlegritme, een heldere teamstructuur en de interne zichtbaarheid van de afdeling hoorden daar net zo goed bij als het werven zelf. Een team dat serieus genomen wil worden, laat eerst zien dat het levert.
2. Richting geven, geen takenlijst
Goede mensen lopen vast op een lijst met taken. Ze komen tot bloei bij een helder doel en de vrijheid om zelf de route te kiezen.
Ik stuurde op output, niet op uren. Duidelijke doelen op afdelings- én individueel niveau, mensen écht verantwoordelijk maken, en successen zichtbaar maken zodat waardering ook binnenkomt. Vrijheid en verantwoordelijkheid samen: dat is wat specialisten scherp houdt.
3. Mensen mede-eigenaar maken
Ik schetste op hoofdlijnen waar we naartoe wilden, over een jaar en over meerdere jaren. Maar het hóe legde ik bij het team. Hoe gaan we dit bereiken, en wat hebben we ervoor nodig?
Door ze daarover te laten meedenken, werd het hun plan, niet het mijne. Dat is het verschil tussen meewerken en commitment.
4. Bouwen voor de behoefte, niet voor de bühne
Een principe waar ik strak op bleef sturen: toets continu wat de klant echt nodig heeft. En dan bedoel ik zowel de externe klant als de interne klant, met Sales voorop.
Het is verleidelijk om iets moois te bouwen. Maar waarde ontstaat pas als het aansluit op een echte behoefte. Daarom is afstemming geen bijzaak, maar de helft van het werk. Zo bouw je dingen die daadwerkelijk iets opleveren.
Blijf schuren
Een team dat groeit, moet je blijven uitdagen, inspireren en motiveren om te vernieuwen. Het kan altijd beter, het kan altijd meer. Dat bereik je door voorop te lopen, ruimte te geven aan initiatief en ideeën, en te durven investeren. Niet alles slaagt. Maar als het gros wél slaagt, win je.
En voor de directeur met een groeiend marketingteam: behandel marketing als een groeimotor waarin je gericht investeert, niet als een ondersteunende afdeling. Geef je marketinglead een echt mandaat en reken hem of haar af op resultaat. Zorg voor structuur vóór je mensen toevoegt. En laat het team meedenken over de route.
Dan schaal je geen chaos, maar slagkracht.
